Управление клиентскими отношениями в банковском бизнесе

Последнее время тема клиентских отношений в банковском бизнесе становится всё более востребованной. На управление клиентскими отношениями (CRM) всё чаще делают ставки в обострившейся конкурентной борьбе. Разумеется, такой рост спроса не остался не замеченным поставщиками, как грибы после дождя растут «специализированные», «вертикальные» и тому подобные CRM решения для банковского сектора. Однако общая тенденция рынка – говорить про задачи, организацию бизнеса, связанную с CRM, управление изменениями, работе со всеми заинтересованными лицами и практически не говориться о технологиях и функционале информационных систем, поддерживающих CRM стратегию. Эта тенденция понятна, производители программного обеспечения достигли высокого качества своей продукции, возможности которой нередко превышают даже самые смелые ожидания бизнес заказчика. Поэтому дальше мы будем говорить о CRM без привязки к конкретному программному продукту, с точки зрения бизнеса, т.е. о CRM инициативе.

Итак, чтобы извлечь пользу от CRM инициативы в первую очередь, нужно определить какую информацию следует накапливать и поддерживать, для чего будет использоваться эта информация. Сбор бесполезной информации неизбежно обернётся неоправданными затратами и даже может повредить отношениям с клиентами, создавая лишние неудобства. Ключевая информация, хранимая в CRM обычно одинакова для всех компаний, различия появляются позже:

  • Клиентская база – это основа отношений, она должна гарантировать наличие «ответственного» за клиента, обеспечивать объединение данных о клиенте, полученных во всех подразделениях в едином хранилище. Это позволяет превратить знание о клиенте распылённое в нутрии компании в реальный капитал;
  • Транзакции (продажи и официальные операции) – отражают фактическую результативность отношений, выраженную в количестве операций и их денежном выражении. Информация о транзакциях необходима для понимания источников денежного потока, центрах добавленной стоимости и затрат;
  • Коммуникативные активности:
    • Активности отдела продаж – личные встречи, телефонные звонки, потенциальные возможности продаж, коммерческие предложения и многое другое. Подобная история позволяет определить трудозатраты на того или иного клиента, его особенности, служит основой для выделения приоритетных и нежелательных клиентов, позволяет контролировать качество работы отдела продаж;
    • Маркетинговые активности – рассылка рекламных материалов, исходящие обзвоны, участи в маркетинговых мероприятиях и т.п. Отслеживание таких действий критически важно для оценки эффективности маркетинга, затрат на клиентов, а также улучшает качество отношений с клиентами, позволяя, например, не предлагать одну и ту же услугу чаще, чем один раз в год.
    • Мониторинг действия сервиса – рассмотрение обращений клиента, в т.ч. жалоб, позволяет оценивать качество поддержки клиентов (например время решения обращений), источники проблем, оценивать затраты на обслуживание, контролировать работу сервисных сотрудников.
  • Связи между клиентами важны для понимания правильных подходов к каждому клиенту. Например, если мы знаем, что несколько организаций принадлежат одному собственнику и половина из них успешно использует услугу Интернет банкинга, а другая «по старинке» эксплуатирует клиент-банк, то довольно просто продать услугу Интернет банкинга этим компаниям (по сравнению с продажей услуги нескольким независимым организациям). При работе с физическими лицами польза указания связей ещё более очевидна.

Одной из важнейших задач внедрения CRM в банковом секторе является разработка продуктового каталога. Причём продуктовый каталог должен соответствовать продуктовому каталогу, поддерживаемому АБС, причём соответствие обычно не строгое и на стадии разработки соответствия необходимо решить нетривиальную аналитическую задачи классификации продуктового каталога.

Одна из успешных практик - выделение основные группы продуктов со схожими параметрами в продуктовом каталоге и разработка относительно независимых решений объединённых общей идеологией. Как минимум можно выделить три группы продуктов существенно отличающихся друг от друга:

  • Расчётно-кассовое обслуживание
  • Кредитные операции
  • Депозитные продукты

Такой подход особенно эффективен, если на момент внедрения применяются разные АБС для управления разными группами продуктов.

Ещё одна задача внедрения CRM, особенно важная для банка - разбиение клиентов на сегменты (включая правила сегментирования и оценки привлекательности продуктов с определёнными параметрами для разных сегментов). Такая задача должна решаться до внедрения информационной системы CRM. Это важнейшая часть подготовки к внедрению CRM.

Идея сегментирования находит своё воплощения в системе скоринга или набора рейтингов клиентов, построенная на принципах сегментирования. Наиболее востребованы следующие рейтинги:

  • Текущие рейтинги, включая оценку привлекательности клиента по текущим продуктам, оценка принадлежности его к определённому сегменту;
  • Рейтинг перспективности будущего клиента – например клиент, взявший небольшой потребительский кредит, но задекларировавший солидный доход и указавший в качестве имущества старую машину в будущем будет интересен для отдела автокредитования;
  • Рейтинг безопасности – позволяет консолидировать всю информацию, собранную службой безопасности, а также фактическую историю работы с клиентом;
  • Рейтинг лояльности – наверное, самый «модный» и сложнее всего реализуемый. Сложность его реализации заключается в том, что «внутренних» данных для расчёта рейтинга лояльности недостаточно, необходимо организовывать регулярные опросы клиентов;
  • Рейтинг платёжеспособности – часто важен для определения уровня обслуживания клиентов.

Очень важно при разработке критериев сегментации создать словарь терминов, используемых при сегментации клиентов. А также определить смысл значения всех классификаторов, введённых в системы. Этот словарь необходим при внедрении системы «в массы», а также при согласовании правил сегментации.

При разработке «клиентоориентированного» процесса продаж давно существует полемика использования Push («продавливание») и Pull («развитие») подходов, в условиях реального бизнеса, наверное, разумна комбинация этих двух идеологий:

  • Push процесс – когда отделу продаж нужно «войти» в компанию, пробиться к лицам принимающим решения. Материализацией такого процесса может служить отдел (достаточно 2-5 чел), занятый исследованием рынка, сбором информации о потенциальных клиентах, оценкой их рейтингов и «упаковкой клиента» (например направленная реклама, телемаркетинг) для активных продаж. Оригинальным началом отношений может быть «неожиданное» вручение подарка от банка потенциальному клиенту (разумеется, с хорошими рейтингами), в день рождения его компании.
  • Pull процесс – «развитие отношений» с клиентом, т.е. непосредственно продажа. Установление контакта с клиентом, информирование его о полезности услуг и их особенностях. Бизнес не будет потреблять банковские продукты, пока не поймет, как их использовать и какую пользу можно из них извлечь, а сам по себе он это вряд ли сделает, поэтому одна из задач продавца – «просвещать» клиента. Однако, просвещая клиента нельзя становиться навязчивым. Клиенту должно быть удобно и комфортно работать с Вами – это залог длительных плодотворных отношений. «Агрессивные продажи» на рынке, ориентированном на долгосрочные отношения может привести к разочарованию клиента и колоссальной недополученной прибылью в будущем.

Нужно понимать клиента, помогая ему решать насущные проблемы, не забывая при этом о своей выгоде. В банковском секторе при работе с юридическими лицами считается нормальным длительность продажи около 2-3 месяцев и 2-5 личных встречи с клиентом (в зависимости от сложности продукта). Если встреч более 5-6 (конечно, если речь не идёт о больших контрактах и очень сложных продуктах), часто следует пересмотреть своё отношение к этому клиенту, поскольку отношения с ним становиться убыточным. Важно чтобы компания сосредоточила внимание на тех клиентах, которым это внимание нужно и от которых можно ожидать соответствующей отдачи.

Мы уже говорили о задаче мониторинга связей между клиентами теперь попробуем разобраться, почему это так важно. Нередко один реальный клиент имеет два и более юридических лиц. Реальность такова, что ни руководство банка, ни акционеры не знают реального количества клиентов и динамику изменения их количества.

Приведем пример из реального опыта: в небольшом региональном банке судя по количеству активных записей в базе данных – обслуживалось около 6000 клиентов (юридических лиц), исходя из этого строились стратегические планы. На самом деле реальных клиентов быть всего около 2000! Ничего не скажешь, «приятная» новость, но она возвращает в реальность!

На последок несколько советов об организации CRM проекта:

  • За бизнес требования должны обязательно отвечать люди из бизнеса, поскольку именно для них делается проект, и они станут основными потребителями преимуществ от внедрения системы.
  • Нужно осознавать, что проект внедрения CRM требует серьёзных инвестиций. Причём инвестиций не только финансовых, но и управленческих, а также трудозатрат. Привлечение внешних консультантов не решает всех проблем как волшебная палочка. Консультанты могут сделать для вас работу и, скорее всего, без них Вы бы её не сделали, но заставить работать бизнес по новым правилам можете только Вы, потому что это Ваш бизнес.
  • Риски CRM проектов до сих пор очень высоки и в первую очередь это обусловлено размытостью и абстрактностью бизнес требований, старайтесь сократить этот риск, вырабатывая чёткое виденье.
  • Проект внедрения CRM относится к разряду стратегических проектов, поэтому ему для успеха необходима поддержка высшего руководства.
  • Будьте последовательны. Ситуацию, когда заказчик заявляет, что для целей маркетинга ему критически важно собирать определённый вид данных, а потом после некоторого времени эксплуатации системы отказывается от этой идеи потому, что операторам «слишком долго вбивать данные», можно было бы назвать комичной, если бы она не была так печальна. К сожалению, при планировании проекта редко учитываются расходы на принятие и особенно реализацию управленческих решений.

Типовые ошибки CRM проектов:

Типовая ошибка – взять большой кусок сразу, охватить все бизнес процессы и отделы. В результате проект становиться неподъёмным в силу ограниченности адаптационных возможностей организации. Просто невозможно перестроить весь бизнес сразу! В лучшем случае снижается эффективность проекта. Чтобы избежать подобных ошибок, желательно разделять проект на части с ясными результатами. Для этого необходимо сформулировать и зафиксировать проблемную ситуацию.

Хорошо иллюстрирует ситуацию такой пример: «Если есть трёхлитровую банку малинового варенья в течение зимы, то это принесёт много удовольствия и оградит от простудных заболеваний, тогда как попытка проглотить всё варенье сразу может привести к плачевым результатам».

Другая распространённая ошибка – недостаточное внимание к обучению персонала. Конечно, пользователь может «разобраться сам», прибегнув к «методу случайных нажатий», но использовать систему надлежащим образом, извлекая из неё все запланированные преимущества, без обучения он не сможет. Во время обучения до сотрудников важно донести не только верную последовательность нажатия клавиш, но и истинный смысл проекта.

Интересно, что многие компании, осуществляя CRM инициативы, стараются сделать клиента удобным для компании и концентрируют свои усилия на оптимизации внутренних процессов. Безусловно, это полезно для бизнеса, но не стоит забывать об удобстве для клиента, ведь изначально всё задумывалось именно для него.